Em muitas organizações, existe um impasse silencioso, mas custoso, entre duas forças poderosas: o diretor de marketing (CMO) e o diretor de tecnologia (CTO). No centro desta tensão reside um desalinhamento fundamental. Não se trata de intenção, mas de incentivos, cronogramas e definições de sucesso.
O que deveria ser um mecanismo colaborativo para o crescimento digital, em vez disso, torna-se um ponto de atrito que paralisa o progresso, frustra as equipes e prejudica o desempenho do site.
O Paradoxo: Missão Compartilhada, Métricas Divergentes
O CMO e o CTO devem ser aliados naturais. O marketing depende de infraestrutura como largura de banda, tempo de atividade, velocidade e escalabilidade para executar campanhas, dimensionar conteúdo e fornecer experiências envolventes. E o sucesso do CTO muitas vezes depende desse mesmo crescimento: picos de tráfego, conversões e envolvimento do cliente que justificam o investimento em infraestrutura.
No entanto, apesar da sua interdependência, as suas equipas operam frequentemente em conflito.
Esse atrito geralmente surge porque:
- Diferentes métricas de sucesso: Os CTOs são medidos pelo tempo de atividade, desempenho, segurança e redução da dívida técnica; CMOs por velocidade da campanha, alcance, conversões e engajamento. O que deveria ser complementar pode parecer mutuamente exclusivo quando os objectivos não estão alinhados ou partilhados.
- Gargalos percebidos: Os CMOs podem considerar que os roteiros técnicos ou os procedimentos de gestão de riscos dificultam o progresso. Ao mesmo tempo, os CTOs podem ver as prioridades de marketing como “objetos brilhantes” que colocam em risco a estabilidade ou a segurança – cada lado subestimando a complexidade e a importância do mundo do outro.
- Lacunas de comunicação: As equipes técnicas e de marketing podem carecer de comunicação estruturada e rotineira, levando ao desalinhamento. Sem envolvimento precoce, o marketing pode buscar ferramentas ou campanhas incompatíveis com a arquitetura do site, enquanto a engenharia pode lançar atualizações que inadvertidamente prejudicam o desempenho da campanha ou o SEO.
A ironia é evidente: sem infraestruturas robustas, escaláveis e seguras, o crescimento fracassará sob o seu próprio peso; sem um marketing ambicioso e criativo, o tráfego e a afinidade com a marca podem estagnar, apesar da prontidão técnica.
O custo do impasse
Esta tensão não é apenas política interna; é um risco estratégico. Quando a web se torna o campo de batalha entre o crescimento e a governança, a experiência do cliente sofre:
- O conteúdo leva meses para ser publicado.
- As recomendações de SEO permanecem no limbo.
- As páginas quebram após o lançamento devido a falhas de comunicação.
- Atualizações críticas são perdidas, levando a falhas de segurança ou quedas de classificação.
Enquanto isso, a equipe executiva se pergunta por que o desempenho da web está atrasado, apesar dos fortes talentos de ambos os lados.
Caso em questão: Superando a “linha da morte de TI”
Fui convidado para um projeto pela diretoria da empresa. Depois de apresentar minha proposta, senti como se tivesse recebido um bilhete dourado: o CEO me disse que eu poderia ter tudo o que precisasse para melhorar o desempenho de pesquisa. Mas quando entrei no departamento de TI, me deparei com a dura realidade do roteiro de TI. O CTO me informou que todos os itens da lista tinham apoio semelhante de nível C; no entanto, o facto é que, apesar de uma lista cada vez maior de acções críticas aprovadas, os orçamentos e os recursos não mudaram.
Esta foi minha introdução à Linha da Morte da TI – a linha tênue entre o que é feito e o que é ignorado.
Na tentativa do CTO de ser útil, ele me disse que havia apenas duas opções que eu poderia:
- Priorizar minhas solicitações em relação às outras, ou
- Incorpore correções de SEO nas prioridades de TI existentes.
A única chance de sucesso era garantir a integração do SEO no maior número possível de projetos existentes. Isso significava que era fundamental repensar a forma como aproveitamos os fluxos de trabalho, as estruturas de propriedade e as prioridades de negócios. Se o SEO não estiver incorporado ao plano original e não tiver apoio executivo, sempre será uma batalha difícil.
Outro caso: quando a largura de banda supera a visibilidade
Em uma empresa de tecnologia B2B, fui contratado para ajudá-los a aumentar o tráfego para o site. Comecei com minha revisão técnica e percebi que a maior parte do site estava bloqueada para rastreadores da web. A equipe do servidor fez isso deliberadamente porque estava preocupada que os spiders dos mecanismos de pesquisa consumissem muita largura de banda. Seu KPI? Um requisito de tempo de atividade quase irrealista do tipo “Nine Nines”.
Como o tempo de atividade era a medida do sucesso, qualquer risco percebido, mesmo proveniente de atividades legítimas de indexação, era bloqueado.
Enquanto isso, a equipe de marketing tinha como meta o crescimento exponencial das pesquisas. Esses KPIs conflitantes colocam as equipes em oposição direta. Foram necessários meses de testes estruturados e validação para provar que a atividade de rastreamento não ameaçaria o desempenho do sistema. Só depois disso os bloqueios foram retirados e o tráfego de busca começou a aumentar.
A lição: a menos que haja uma compreensão partilhada do risco, do valor e dos resultados, o sistema adota como padrão a autoproteção em detrimento do desempenho. E isso paralisa o crescimento.
SEO como produto: um apelo à integração profunda
Nos últimos anos, houve uma mudança em direção ao SEO como um produto que amplia a necessidade de integração adequada entre as funções de CMO e CTO. Eli Schwartz SEO liderado por produto framework reformula o SEO como um processo de desenvolvimento de produto, não um canal de marketing. Essa visão exige uma estratégia colaborativa, construções técnicas orientadas ao usuário e parcerias contínuas entre equipes de engenharia, SEO e conteúdo.
Quando o SEO é tratado como um produto:
- Tem um roteiro, não apenas uma lista de tarefas.
- Ele é orçado e equipado de acordo.
- Ele evolui continuamente com base no feedback do usuário, no comportamento de pesquisa e nas prioridades de negócios.
Essa abordagem eleva o SEO ao seu devido lugar: uma função estratégica compartilhada que requer copropriedade e planejamento integrado dos líderes de marketing e tecnologia.
Transformando Fricção em Força
Em “Quem é o dono do desempenho na Web”, identificamos a natureza compartilhada da visibilidade, velocidade e resultados de conversão. E em “Do item de linha à alavancagem”, exploramos como a visibilidade cria valor agregado. Mas esse valor não se materializa a menos que a tecnologia e o marketing trabalhem em conjunto, e isto começa com o CMO e o CTO.
As organizações mais eficazes reconhecem esta relação simbiótica e criam mecanismos para uma verdadeira colaboração:
1. Planejamento Conjunto
Faça com que CTOs e CMOs co-criem roteiros para as principais iniciativas de websites. Quando ambos estão presentes desde o início, a estabilidade e a escalabilidade são construídas juntamente com a criatividade e a agilidade.
2. Painéis unificados
Desenvolva KPIs compartilhados que reflitam prioridades técnicas e de marketing. Isso pode incluir:
- Velocidade do site + Core Web Vitals.
- Taxas de conversão por origem de tráfego.
- Visibilidade orgânica + tempo de atividade.
- Saúde de dados estruturados + envolvimento de conteúdo.
Isso torna o sucesso um “ambos/e”, e não um “ou/ou”.
3. Equipes mistas
Crie equipes multifuncionais ou “grupos de crescimento” que combinem talentos de engenharia, SEO, design e marketing. Essas equipes integradas reduzem o pensamento isolado e criam ciclos de feedback mais estreitos.
4. Visibilidade como objetivo compartilhado
A visibilidade, a indexação e o desempenho da pesquisa não devem pertencer a um único departamento. São resultados partilhados de infraestrutura, conteúdo, governação e estratégia. Estabeleça responsabilidade compartilhada com SLAs de visibilidade e caminhos de escalonamento entre equipes.
Mediação executiva: o papel do CEO ou COO
Em última análise, a resolução desta luta pelo poder requer muitas vezes uma intervenção de cima. O CEO, o diretor de operações ou o diretor digital devem definir o tom de que o crescimento e a resiliência são co-requisitos e não valores concorrentes.
Isso inclui:
- Estabelecer expectativas de que a velocidade deve coexistir com a segurança.
- Responsabilizar as equipes pelos resultados compartilhados.
- Integração de recursos – não apenas em ferramentas, mas em alinhamento de tempo e equipe.
Infraestrutura da Web é infraestrutura de crescimento
Se há uma conclusão da luta pelo poder CMO-CTO, é esta:
Seu site não é apenas um canal de marketing. É um motor de crescimento – e precisa ser tratado como tal.
Quando SEO, desempenho, indexabilidade e agilidade de campanha são considerados upstream – e não após o lançamento – você não obtém apenas lançamentos mais rápidos; você obtém resultados mais inteligentes. Você obtém sites que classificam, carregam rapidamente, fornecem conteúdo significativo e convertem de forma eficaz.
Esta é a web como infraestrutura estratégica. E só pode ser construído quando o marketing e a tecnologia se alinharem.
Das guerras territoriais à transformação
À medida que a pesquisa orientada por IA, a descoberta multimodal e as expectativas dos clientes evoluem, a web não é mais apenas um ativo de marketing – é uma infraestrutura central. Requer combustível criativo e arquitetura técnica.
Isso significa que a relação CMO-CTO deve passar da tensão para a tandem.
As organizações que navegam nesta mudança não apenas eliminam o atrito – elas desbloqueiam o desempenho.
Porque quando a tecnologia e o marketing andam em sincronia, a web se torna mais do que um canal. Torna-se uma vantagem competitiva.
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Imagem em destaque: Imagens Creativa/Shutterstock