Muitos profissionais de marketing acreditam agora que a função de marketing em muitas empresas tem menos influência do que deveria ter – ou já teve.

Como exemplo, eles frequentemente apontam que a função de marketing geralmente é responsável por criar e administrar promocional programas, mas muitas vezes tem pouca ou nenhuma influência sobre os outros três “Ps” do mix de marketing – produto, preçoe lugar.

A ideia de que o propósito fundamental de uma empresa é compreender os desejos e necessidades dos clientes e criar produtos ou serviços para satisfazer esses desejos e necessidades surgiu na década de 1950. À medida que esse conceito ganhou força, muitos estudiosos de marketing adotaram a visão de que a função de marketing em uma empresa bem administrada seria direto muito do que a empresa faz.

Em minha última postagemexpliquei que a função de marketing na maioria das empresas nunca conquistou a ampla autoridade que os estudiosos de marketing previam. O que realmente aconteceu foi que o desenvolvimento da estratégia se tornou o principal mecanismo utilizado pelos líderes seniores das empresas para tomar decisões importantes sobre o futuro dos seus negócios.

Nas últimas seis décadas, a disciplina estratégica tornou-se o método dominante para descrever o propósito de um negócio e criar a “receita” para o seu sucesso. Nas palavras de Walter Kiechel:

“A estratégia está assumindo o domínio à medida que o estrutura pela qual as empresas entendem o que estão fazendo e querem fazer, o construção através da qual e em torno da qual o resto dos seus esforços são organizados, eclipsa qualquer outra mudança operada na paisagem intelectual dos negócios ao longo dos últimos cinquenta anos”. (Ênfase no original) (Walter Kiechel, III, Os Senhores da Estratégia: A História Intelectual Secreta do Novo Mundo Corporativo (Boston: Harvard Business Press, 2010)).

A ascensão da estratégia à posição dominante na hierarquia das ferramentas de gestão empresarial impediu efetivamente que a função de marketing ganhasse autoridade expansiva na tomada de decisões na maioria das empresas, embora não em todas.

Para entender como isso aconteceu, precisamos analisar o que abrange uma estratégia completa e onde a estratégia é feita na maioria das organizações.

O quê e quem da estratégia

Roger Martin, uma das principais autoridades em estratégia da atualidade, define estratégia desta forma: “…estratégia é um conjunto integrado de escolhas que posiciona a empresa de forma única no setor, de modo a criar vantagem sustentável e valor superior em relação à concorrência.” (AG Lafley e Roger L. Martin, Jogando para Ganhar: Como a Estratégia Realmente Funciona (Boston: Harvard Business Review Press, 2013)).

Martin prossegue descrevendo a estratégia como as respostas a cinco questões inter-relacionadas. A ilustração a seguir mostra as cinco questões estratégicas centrais de Martin e algumas das questões subordinadas que os líderes empresariais devem responder para criar uma estratégia completa.

Os profissionais de marketing veteranos reconhecerão que responder a algumas dessas perguntas exigirá que os formuladores de estratégias utilizem vários princípios e métodos de marketing.

Por exemplo, o “Onde vamos jogar?” Esta questão exigirá que os formuladores de estratégias decidam se e como segmentar o seu mercado e selecionar o seu mercado-alvo. E o “Como vamos vencer?” A questão exigirá que eles determinem como entregarão aos clientes um valor diferente e superior ao valor oferecido pelos concorrentes.

A ascensão da estratégia também restringiu a autoridade de tomada de decisões da função de marketing devido à Quem formula estratégia. Na maioria das empresas, o desenvolvimento da estratégia foi (e ainda é) liderado pelo CEO e geralmente envolve alguns ou todos os executivos de nível C da empresa.*

Assim, à medida que os líderes seniores das empresas utilizavam cada vez mais a estratégia para definir o propósito do seu negócio e criar o seu plano de jogo para o sucesso, absorveram várias decisões relacionadas com o mercado no processo de desenvolvimento da estratégia. Como resultado, essas decisões tornaram-se decisões de “estratégia” em vez de decisões de “marketing”.

Nestas circunstâncias, a influência da função de marketing em toda a empresa será largamente baseada na contribuição que dá para o sucesso da estratégia da empresa.

Para maximizar a influência da função de marketing, a maioria dos líderes de marketing precisará reformular a missão e os objetivos da função para deixar claro que a primeira prioridade da função é apoiar a estratégia e o processo de elaboração de estratégia da empresa.

Na minha próxima postagem, explicarei como os líderes de marketing podem usar essa abordagem para aumentar sua influência sobre outros líderes seniores da empresa e aumentar a influência da função de marketing em toda a empresa.

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*Em empresas maiores com múltiplas unidades de negócios ou marcas, cada unidade de negócios e marca provavelmente exigirá uma estratégia distinta. Essas estratégias são normalmente desenvolvidas por cada líder de unidade de negócios ou gerente de marca com a contribuição de sua equipe de liderança.

Imagem superior cortesia de Stefan Erschwender via Flickr (CC).