Nos círculos de marketing, fala-se muito agora sobre duas vertentes específicas de execução do marketing de “reconhecimento da marca” versus marketing de “ativação de vendas”.

Se você não está familiarizado com esses dois termos, permita-me lançar uma luz sobre o assunto. Ao contrário do que muitas pessoas pensam, o marketing de reconhecimento de marca não é um painel de humor, uma paleta de cores e um logotipo. É o trabalho de construir o que os profissionais de marketing chamam de ativos distintivos para que, quando os compradores passam de “fora do mercado” para “no mercado”, a nossa marca surge na sua cabeça e parece mais segura para eles. O marketing de reconhecimento da marca planta a semente na cabeça dos futuros compradores, para que venhamos à mente quando eles estiverem prontos para comprar. Um exemplo de marketing de reconhecimento de marca? Praticamente todos os anúncios da Coca-Cola que você viu desde pelo menos o início dos anos 1970.

A ativação de vendas, por outro lado, é o “compre um, ganhe outro grátis“,“entrega gratuita para todos os pedidos recebidos este mês“,“também disponível em azul” digite coisas. Trata-se de reduzir o atrito de escolha com precisão: o canal, a mídia, o momento, a mensagem e a oferta mais apropriados. É uma assistência de vendas, em oposição a uma substituição de vendas. A melhor comunicação de ativação de vendas costuma ser enfadonha: comunicar a oferta, fornecer um driver sensível ao tempo, agilizar o site, simplificar formulários, responder objeções na página do produto, esse tipo de coisa. Os compradores não precisam de outra interrupção; eles estão procurando um caminho mais fácil para comprar.

Os defensores do reconhecimento da marca argumentam que esse investimento aumenta com o tempo, melhorando a fidelidade do cliente, a resiliência aos preços e a quota de mercado. O objetivo é manter a marca em mente quando as decisões de compra acontecem, mesmo que essas decisões ocorram meses ou anos depois. Os críticos, por outro lado, observam que as campanhas de conscientização são mais difíceis de vincular diretamente às receitas e podem ser ineficientes se não forem acompanhadas de um caminho claro para a compra.

A força do trabalho de ativação de vendas reside na mensurabilidade e no rápido ROI, tornando-o atraente para empresas preocupadas com o orçamento ou sob pressão para apresentar crescimento no curto prazo. No entanto, uma dependência excessiva da ativação de vendas pode corroer o valor da marca a longo prazo, levando à sensibilidade aos preços e, em última análise, à diminuição dos retornos, à medida que o público se cansa de mensagens puramente transacionais. Pesquisa sugere que a estratégia de marketing mais eficaz é uma mistura das duas, com a construção da marca como base e a ativação de vendas em camadas para converter a demanda em vendas reais.

Mas o que realmente está acontecendo na maioria das salas de reuniões não é de forma alguma uma batalha de filosofias de marketing. É um silêncio, mas crônico falha na alocação de capital. O tipo de fracasso que corrói educadamente o valor da empresa ao longo dos anos, enquanto todos se felicitam por serem “disciplinados” com o orçamento. A escolha é enquadrada como criatividade versus desempenho; a realidade é uma escolha entre construir um ativo com uma vida plurianual decente Valor Presente Líquidoou extraí-lo para obter óptica de curto prazo e nos dar tapinhas nas costas pelo relatório trimestral aprimorado.

Por que tratamos o reconhecimento da marca como férias e a ativação de vendas como uma hipoteca

Os proprietários de empresas e os gestores seniores raramente admitem que subestimam a criação de procura futura. Em vez disso, eles dizem coisas como: “Não podemos nos dar ao luxo de divulgar a marca neste trimestre”, o que é como dizer que não podemos nos dar ao luxo de consertar o vazamento no telhado porque estamos muito ocupados limpando o chão. O gasto com a marca é CAPEXtambém conhecido como despesa de capital. Ele constrói um ativo durável e que rende juros – mas não é algo que os contadores possam tocar fisicamente. Os gastos com ativação de vendas, por outro lado, são OPEX – despesas operacionais. OPEX mantém as luzes acesas. São as despesas diárias associadas às operações diárias do negócio.

O problema é que estamos focando muito em OPEX e gastando pouco tempo em CAPEX. Se os nossos critérios de investimento estiverem ajustados exclusivamente aos retornos do tipo OPEX (ou seja, rápidos, mensuráveis ​​e imediatos), nunca iremos consertar o telhado adequadamente e passaremos o resto de nossas vidas corporativas comprando baldes.

Nosso foco excessivo no OPEX é um viés organizacional em relação ao que pode ser medido dentro de um trimestre fiscal e disfarçado como ROI. Os gerentes que seguem esse viés são promovidos. Aqueles que investem na composição de valor para além do trimestre são acusados ​​de serem “fofos” ou “criativos”, o que é uma gíria da C-Suite para “não podemos modelá-lo, por isso deve ser arriscado”. No entanto, a ironia é que os efeitos da marca aparecem exactamente onde as finanças já parecem: margens brutas, rácios LTV/CAC, elasticidade de preços, resiliência em crises. Estamos apenas procurando por eles no prazo errado.

A disciplina de capital não consiste em escolher um ou outro, trata-se de dimensionar tanto por volatilidade quanto por horizonte. A escolha racional é manter uma mistura. Use algumas alavancas de ciclo curto para o aqui e agora e algumas posições de ciclo longo para o posterior e maior. Mas no momento em que o custo do capital aumenta, surge uma tentação automática de abandonar o material de ciclo longo porque os seus benefícios são “mais difíceis de provar”. Se incendiámos o nosso pomar porque as maçãs demoraram demasiado tempo a crescer, não deveríamos perguntar-nos porque é que a nossa conta de fruta continua a subir todos os anos.

Teologia da atribuição: a religião da medição

A atribuição é útil, mas a atribuição como sistema de crenças é perigosa. Nossa indústria construiu um telescópio gigante para detectar qualquer coisa que aconteça dentro de 30 dias após um clique, e então concluiu que nada fora desse visor não existe. É como a velha piada de um bêbado procurando as chaves sob a luz da rua porque lá a luz é melhor.

O investimento na marca sofre com esta teologia porque os seus benefícios são difusos, retardados e deliciosamente confusos. Melhora disponibilidade mentalestimula a preferência de categoria e gera confiança. Todas essas coisas tornam a ativação mais barata e eficaz. Mas como esses benefícios não aparecem claramente no software de análise de marketing de último toque, eles são considerados “leves”. E assim começa a espiral da destruição: reduzimos o conhecimento da marca para alimentar a ativação de vendas, a ativação de vendas torna-se mais cara e menos eficaz, por isso reduzimos ainda mais o conhecimento da marca para “financiá-la”.

Em pouco tempo, estamos numa situação em que estamos pagando tarifas premium para alugar a mesma atenção que costumávamos possuir.

Não estou dizendo que a cura é abandonar a medição. Estou dizendo que deveríamos rebaixá-lo de algum tipo de escritura divina para apoio à decisão. Usar modelagem de mídia mistaexecute testes de incrementalidade, fique de olho em indicadores antecedentes como Compartilhamento de pesquisa. Acima de tudo, devemos garantir que o CFO ouve a ligação entre os gastos da marca e os resultados concretos. Se não conseguirmos defender isso, o orçamento de marketing será cortado (e o CFO terá razão em cortá-lo).

Uma visão do portfólio: Permissão de Mercado como ativo, Ativação como rendimento

Suponhamos que pensemos no marketing de reconhecimento de marca como uma espécie de “permissão de mercado”. O direito de exigir um preço premium, de ser a escolha padrão quando o cérebro do comprador está no piloto automático, ou de ter o benefício da dúvida em um processo de licitação. Depois pensamos na activação de vendas como rendimento, ou na colheita de picos de procura à medida que ocorrem. Enquadrado desta forma, deveria ser evidentemente óbvio para qualquer um que estes são complementares e não rivais. Vender nosso orçamento de reconhecimento de marca para financiar mais ativação de vendas só vai tornar nossas vidas mais difíceis no futuro.

Do ponto de vista do portfólio, o reconhecimento da marca é a nossa participação de longa duração e baixa volatilidade. A ativação de vendas é nosso jogo de curta duração e alta volatilidade. A ponderação depende de muitas variáveis, como nosso mercado, posição de caixa e nosso conjunto competitivo. Mas, independentemente disso, definitivamente precisamos ter ambos em vigor. Se estamos procurando provas, basta pausar todos os esforços de ativação de vendas por um mês. A demanda por produtos evapora ou apenas diminui? Agora faça o mesmo com o reconhecimento da marca, desta vez por um ano (já que o reconhecimento da marca funciona em um cronograma diferente). Agora veja se Custos de aquisição de clientes aumentaram ou as margens de lucro estão diminuindo, mesmo que as receitas principais permaneçam estáveis. As empresas com permissão genuína de mercado podem aumentar ou diminuir o dial de ativação de vendas sem que haja uma crise.

Por que o CFO e o CMO já deveriam parar com a animosidade

A maioria dos argumentos “marca versus ativação” tem menos a ver com marketing do que com as bizarras estruturas de incentivos da vida corporativa. O CMO é pago para atingir as metas de aquisição, o CRO para atingir a receita trimestral, enquanto o CFO é pago para proteger a posição de caixa. O que é mais louco é que não parece haver ninguém na folha de pagamento que seja pago para fortalecer a capacidade da empresa de crescer mais barato no próximo ano. Como resultado, os fundos fluem para as actividades que podem ser justificadas linha a linha num orçamento, e não para as actividades que compõem o orçamento. valor empresarial.

Alinhar o CFO e o CMO não significa forçá-los a concordar em uma peça criativa. Trata-se de fazê-los concordar que o reconhecimento da marca é um ativo corporativo real e valioso, e não uma indulgência discricionária. Isso exige reenquadrar a conversa em termos financeiros, em vez de planos de comunicação social e slogans de campanha. Quando o CFO vê o investimento na marca como uma forma de formação de capital, e o CMO pode falar sobre seus retornos no dialeto do CFOa falsa dicotomia entre reconhecimento da marca e ativação de vendas começa a parecer tão ridícula quanto realmente é.

Dinâmica competitiva: estamos perdendo poder de precificação sem perceber

Ao negligenciar a marca, não perdemos apenas share of voice. Perdemos o direito de definir os termos da conversa da categoria. Nossos concorrentes começam a definir o problema, moldar os critérios de avaliação e controlar as metáforas. Ficamos competindo dentro de uma história criada por outra pessoa. Estamos jogando pôquer com deles convés e sob deles regras, e o jogo provavelmente está consertado.

Entretanto, as jogadas tácticas do mercado começam a convergir. Todos usam o mesmo criativo de “melhores práticas”, as mesmas ofertas, a mesma lógica de retargeting. A diferenciação passa da substância da nossa oferta para o preço que estamos dispostos a pagar pelo clique. Nesse mundo, a única maneira de nos destacarmos é gastar mais ou ganhar menos – nenhuma das duas opções nos dará um cartão de Natal do departamento financeiro. Em contraste, as empresas que continuam a investir em permissões muitas vezes descobrem que os seus custos de ativação caem, as suas taxas de fecho aumentam e o seu poder de fixação de preços mantém-se. Não porque eles hackearam algum algoritmo, mas porque pré-venderam o mercado com base na confiança.

Menos debate sobre tática, mais sobre planejamento de retorno de preços

“Marca ou ativação?” é a pergunta errada. Deveríamos estar a perguntar como é que precificamos os retornos futuros e como é que esse preço molda a nossa alocação de capital. Faça isso direito e o orçamento quase se escreve sozinho. Ainda teremos disputas ocasionais sobre criatividade (nenhuma mudança aí!), mas não ficaremos mais presos no falso binário que desperdiça tanto oxigênio executivo.

Até lá, a maioria das organizações continuará fazendo o que faz agora. Continuarão a disfarçar um erro de alocação de capital como uma filosofia de marketing, trocando lentamente o poder de fixação de preços pelo conforto da probabilidade de curto prazo. Então eles se perguntarão por que seus lucros e perdas se assemelham cada vez mais aos de um trader de commodities. Depois de corrigirmos a lógica de alocação, a maior parte do resto deverá seguir-se. Ignore isso e ficaremos presos alugando atenção às taxas de mercado.

Isso presumindo, é claro, que estamos felizes em nunca mais possuí-lo.