Por Maria Geokezas, Diretor de Operações na Heinz Marketing

Recentemente, nosso Fundador e Presidente, Matt Heinz, fez uma observação contundente sobre LinkedIn:

O trabalho mais importante em marketing B2B no momento é o de vice-presidente de marketing de receita. Há dois anos, seria vice-presidente de geração de demanda.

Essa mudança no título não é cosmética. Sinaliza uma evolução mais profunda na forma como as empresas pensam sobre o crescimento.

Como Matt destacou, a ascensão do VP de Revenue Marketing reflete várias mudanças importantes:

• Reconhecimento de que a procura por si só é míope
• Reconhecimento de que a receita vem de mais do que novos leads líquidos
• Um mandato mais amplo do CMO além da “promoção”
• Validação de que o marketing de receita do ciclo de vida está superando os modelos isolados
• A realidade de que o autoatendimento digital e a experiência do site agora estão diretamente no caminho da receita

Os organogramas estão mudando porque o mercado exige. Mas os títulos por si só não criam um crescimento escalável.

As empresas que realmente traduzem esta mudança filosófica em desempenho mensurável têm algo mais em comum: sistemas de receitas disciplinados. Aqui está o que isso significa para os vice-presidentes de marketing de receita:

1. Trate o funil como um sistema operacional, não como um artefato de relatório

Em organizações de alto desempenho, o funil não é um conjunto vago de estágios usados ​​para previsões. É um modelo operacional definido com regras claras sobre como o trabalho passa de uma equipe para outra. Vice-presidentes de marketing de receita bem-sucedidos insistem em:

• Definições explícitas do estágio do ciclo de vida
• Critérios de saída claros entre estágios
• Requisitos de dados que devem ser atendidos antes da progressão

Por exemplo:

• O que qualifica um lead como aceito por vendas (SQL)?
• Que descoberta deve ocorrer antes que uma oportunidade seja criada?
• Que condições devem ser cumpridas para avançar um acordo desde a fase inicial até à fase final?

Esse nível de clareza reduz o falso progresso, melhora a precisão das previsões e protege a capacidade do vendedor. Pesquisa do Salesforce mostra consistentemente que os vendedores gastam uma parte significativa do seu tempo em atividades não relacionadas com vendas; uma disciplina de processo mais rígida ajuda a recuperar esse tempo para o trabalho gerador de receita.

2. Operacionalize o alinhamento entre marketing, vendas e sucesso do cliente

O alinhamento não é tratado como um objectivo cultural – é concebido através de definições partilhadas, métricas partilhadas e responsabilização partilhada.

Líderes de marketing de receita de sucesso:

• Aplique uma definição de ICP entre as equipes
• Use um único modelo de ciclo de vida e funil
• Revise o pipeline e o desempenho de ponta a ponta, não em silos funcionais

Pesquisa Forrester mostra que empresas com forte alinhamento de vendas e marketing superam seus pares em crescimento de receita e lucratividade. Mas o alinhamento só permanece quando está incorporado nas operações e não é deixado a boas intenções.

Cada vez mais, este alinhamento é formalizado através de um modelo RevOps. O Gartner projetou que a maioria das organizações B2B de elevado crescimento operarão com operações de receitas como função central, reflectindo a necessidade de governação multifuncional do sistema de receitas.

3. Concentre-se em um pequeno número de métricas que conduzam ao comportamento correto

Vice-presidentes de marketing de receita de alto desempenho resistem à expansão de métricas. Em vez disso, eles alinham as equipes em torno de um pequeno conjunto de métricas compartilhadas que conectam a atividade aos resultados.

Exemplos comuns incluem:

Pipeline e integridade da aquisição

• Pipeline qualificado por ICP criado
• Taxas de conversão etapa a etapa
• Taxa de ganho e ciclo de vendas por segmento
• Índices de cobertura de pipeline prospectivos

Pesquisa McKinsey destaca que melhorias relativamente pequenas nas taxas de conversão e de ganho podem produzir um impacto descomunal na receita, especialmente quando aplicadas de forma consistente em todo o funil.

Desempenho de retenção e expansão

• Retenção de receita bruta
• Retenção de receita líquida (NRR)
• Pipeline de expansão de clientes existentes

O Pesquisa KeyBanc Capital Markets e Sapphire Ventures SaaS fornece benchmarks amplamente referenciados, mostrando retenção bruta próxima de aproximadamente 90% e retenção líquida igual ou superior a aproximadamente 100% para muitos segmentos de SaaS — reforçando que o crescimento escalável depende tanto da expansão do cliente quanto da aquisição de novos logotipos.

Deve-se observar que não basta rastrear as métricas corretas. Para terem sucesso, os líderes devem usar essas métricas para orientar decisões, e não apenas preencher painéis.

4. Padronize fluxos de trabalho multifuncionais para eliminar atritos

O crescimento repetível depende de formas repetíveis de trabalhar. Fortes VPs de Revenue Marketing garantem que os principais fluxos de trabalho sejam consistentes entre as equipes e aplicados por meio de sistemas e cadência.

Fluxos de trabalho padronizados comuns incluem:

Transferência de lead e pipeline

• SLAs claros para acompanhamento
• Campos de dados obrigatórios na transferência
• Caminhos explícitos de aceitação, rejeição e reciclagem

Progressão de oportunidades

• Critérios padrão de descoberta e qualificação
• Planos de ação mútuos para negócios em estágio final
• Comitê de compras e mapeamento do processo de decisão

Crescimento da base instalada

• Identificação precoce de contas em risco
• Propriedade clara das oportunidades de expansão
• Coordenação de ações de marketing, vendas e CS para renovações e upsell

Aprendizagem em circuito fechado

• Avaliações de vitórias/perdas e rotatividade
• Ciclos de feedback que informam ICP, mensagens e capacitação

Quando esses fluxos de trabalho estão ausentes ou são inconsistentes, as organizações confiam no heroísmo individual. Quando eles estão presentes, o aprendizado e a execução tornam-se mais previsíveis.

5. Esclareça funções, direitos de decisão e habilidades em toda a organização de receita

Um dos pontos de falha mais consistentes no aumento das receitas é a falta de clareza na propriedade. Organizações bem-sucedidas abordam isso diretamente por meio da disciplina RACI e do design de capacidades.

Eles definem claramente:

• Quem possui definições de funil e estágios do ciclo de vida
• Quem é responsável pela qualidade e atribuição dos dados
• Quem governa a evolução do ICP
• Como as decisões são tomadas e escaladas

Igualmente importante, eles investem nos conjuntos de habilidades certos:

• Operações Rev.: análise, pensamento sistêmico, design de processos, gerenciamento de mudanças
• Liderança de vendas: inspeção de negócios, rigor de coaching, disciplina de previsão
• Liderança de sucesso do cliente: governança de retenção, estratégia de expansão, modelagem de saúde
• Liderança de marketing: orquestração do ciclo de vida, matemática de pipeline, clareza de mensagens

Quando essas funções têm poucos recursos ou são mal definidas, os líderes tornam-se integradores manuais entre as equipes – um sinal claro de que a escala irá estagnar.

A linha mestra: a disciplina permite previsibilidade e a previsibilidade permite escala

Em todos os setores, segmentos e estágios de crescimento, o padrão se mantém. As empresas que alcançam um crescimento de receita B2B repetível e escalável não dependem da sorte, de vendedores heróicos ou de campanhas únicas.

Eles:

• Defina como a receita é criada
• Alinhe as equipes em torno de metas e métricas compartilhadas
• Aplique fluxos de trabalho consistentes
• Esclareça os direitos de propriedade e de decisão

A disciplina de funil e processo não é burocracia – é a infraestrutura que permite que o crescimento se agrave. Para organizações de sucesso, essa disciplina é a diferença entre perseguir números e produzi-los.

Quer entender melhor o que impede sua equipe de alcançar um crescimento previsível e escalonável? Entre em contato – deixe-nos ajudá-lo a chegar lá.