Adoramos quando coisas boas acontecem aos clientes – especialmente quando desempenhamos um pequeno papel nisso.

Trabalhamos com Shruti Bhat quando ela era diretora de produto e marketing da Rockset, uma empresa de banco de dados em tempo real pioneira na categoria Real Time Analytics. (Ela agora é CMO da Observe Inc.)

Então, quando a OpenAI anunciou que estava adquirindo a Rockset no ano passado, ligamos para Shruti para A) lembrá-la de que ela é nossa cliente favorita e B) contar a história de como ela e sua equipe lançaram uma categoria, construíram um público e comercializaram para uma aquisição.

Lucas: Quais foram suas prioridades iniciais na construção da função de marketing da Rockset?

Shruti: Fui uma das primeiras cinco pessoas na Rockset – atuando como Diretor de Marketing e Diretor de Produtos.

Nosso primeiro ano foi para descobrir nossos mercados-alvo, posicionamento, mensagens e adequação do produto ao mercado (PMF) o mais rápido possível, então concentramos a maior parte de nossa energia em conseguir 100 clientes construindo aplicativos de produção no Rockset.

Qualquer pessoa que já tentou construir um banco de dados sabe que leva no mínimo 10 anos para construir algo realmente sólido. Portanto, a questão passou a ser: qual segmento de público se importaria tanto com o problema que resolvemos a ponto de estar disposto a tolerar a inevitável diversão e as arestas de um produto de pesquisa e banco de dados de IA em estágio inicial?

Definimos um segmento restrito de pioneiros – inovadores com alta tolerância ao risco, que sentem tão profundamente o problema que resolvemos que rastejariam sobre o vidro em busca de uma solução. Aqueles era o nosso povo.

Lucas: Os profissionais de marketing em start-ups de alto crescimento precisam mudar rapidamente do posicionamento e da adequação do produto ao mercado para a criação de demanda e a capacitação de vendas. Como foi isso para você?

Shruti: Conversei com muitos líderes de marketing sobre por que é comum que startups tenham uma porta giratória de CMOs. Acho que, em última análise, tudo se resume ao sucesso com que você pode construir o alinhamento entre Vendas e Produto nos estágios iniciais.

Ganhar credibilidade com Vendas, em última análise, se resume à responsabilidade pela receita. Se Marketing e Vendas compartilharem essa responsabilidade, seus objetivos estarão automaticamente alinhados. Isso elimina qualquer disputa sobre a qualidade dos MQLs ou a capacidade de vendas de fechamento.

Portanto, construímos uma cultura incentivada pela qualidade e compensada com base em pipeline e receitas qualificadas, em vez de algo como volumes de leads.

À medida que nos concentramos em aumentar a demanda e gerar interesse interno em nosso segundo ano, foi útil distinguir entre leads, que podem ter passado por nosso estande de conferência, e levantadores de mão, que entram em chamadas de descoberta pedindo para iniciar uma PoC. Obviamente, quem levanta a mão converte caminho mais rápido – mas eles são raros. Você ainda cresce com leads.

Lucas: Categoria criação é notoriamente perigoso – muitas vezes desaconselhamos os clientes. Quais foram os sinais de que o “Real Time Analytics”O mercado era real?

Shruti: A linguagem foi um grande indicador. Havia um novo problema que não poderia ser resolvido com a tecnologia antiga, mas não havia nenhum vernáculo comum para descrevê-lo. Eu estava conversando com CDOs e CIOs que resolveram efetivamente seus desafios de dados estruturados, mas tiveram dificuldade para articular os desafios de criar aplicativos inteligentes com base em seus dados semi e não estruturados.

Isso tornou a licitação em termos de pesquisa realmente difícil, porque cada um descrevia seus problemas de maneira diferente. Passamos muito tempo conversando com os clientes para entender o “momento prático no teclado” – o que nossa persona-alvo fez no Google quando estava tentando resolver esse novo e indefinido desafio?

Também adotamos comparações com concorrentes para legitimar a categoria. As pessoas pensam que a criação de categorias significa possuir algo único. Mas na verdade trata-se de provar que algo existe. Por isso criamos muito conteúdo nomeando nossos rivais e pares para provar que não éramos a única empresa a resolver esse problema chamado Real Time Analytics.

Lucas: Como você desenvolve essa intuição sobre como os clientes pensam, quais termos eles pesquisam e quais mensagens repercutem neles?

Shruti: Não há substituto para ouvir. Fiz muitas apresentações de roteiros e chamadas de descoberta, mas também passei um muito de tempo ouvindo chamadas Gong em velocidade 2x – concentrando-se nas palavras que os clientes usam para descrever os problemas e casos de uso em que estão pensando.

Acho que ser CMO e CPO é uma vantagem injusta aqui, porque posso moldar o marketing em torno do produto e vice-versa.

O que quero dizer com isso é que pode levar de 3 a 6 meses para construir novas funcionalidades de produto – então preciso saber o que os clientes desejam o mais cedo possível. E do lado do marketing, posso começar a falar imediatamente sobre atualizações planejadas de produtos, para que, quando lançarmos novos recursos, nosso público já esteja ávido por eles.

Este é um enorme silo não resolvido em empresas de alto crescimento. O produto constrói algo no escuro e então diz “comercialize essa coisa”. Se o marketing não estimula o público – dando-lhe uma linguagem para descrever o problema que resolve – é realmente difícil fazer com que ele se importe. E é então É gratificante quando seus clientes voltam e descrevem seus problemas usando a terminologia que você colocou no mercado.

Lucas: Os clientes técnicos que endossam os termos de marketing parecem uma grande métrica de sucesso. Quais são algumas outras maneiras de medir a eficácia do marketing?

Shruti: Em última análise, a empresa deseja saber o orçamento de marketing investido versus a receita gerada. Para eles, todo o resto é barulho.

Claro, é mais sutil do que isso. Compreendemos a eficácia por meio de indicadores adiantados e atrasados.

Um indicador importante pode ser que os clientes estão repetindo nossas mensagens para nós. Também pode ser que tendamos a estar nas salas e conversas certas. Os indicadores de atraso podem ser a quantidade de procura que estamos a gerar e se essa procura se transforma em oportunidades e pipeline.

Tivemos um foco particular em oportunidades qualificadas – não apenas em visitas à web e consumo de conteúdo, mas em jornadas definidas em páginas e conteúdos específicos. Alguém passando de uma página de produto para uma página de preços e depois para um white paper de arquitetura indica um grau de interesse muito maior do que simplesmente clicar em algumas postagens sociais.

Em última análise, você deseja construir um pipeline qualificado que possa acompanhar até a receita.

Lucas: O foco forte em leads qualificados impactou o volume que você conseguiu repassar para vendas?

Shruti: Para ser honesto, nunca vi a abordagem “jogar a cerca para vendas” funcionar.

Isso convida a muitas perguntas improdutivas. “70% dos nossos leads não converteram – é porque o marketing nos deu uma porcaria ou porque as vendas não conseguem converter?” Quem diabos sabe? É a pergunta errada a se fazer.

Para nós sempre foi um esforço compartilhado. Dissemos “vamos identificar nosso segmento, escolher nossas contas-alvo e ambos ir atrás delas”. Desenvolvemos uma lista de contas-alvo e as personas dentro delas com o objetivo explícito de “colocar essas contas em nosso pipeline e desenvolver estudos de caso com elas”.

Construir esse relacionamento compartilhado é fácil de dizer e difícil de fazer. Há uma atração gravitacional natural para que Vendas e Marketing se separem e trabalhem em raias. É um desafio cultural que começa com a liderança. Se a empresa não tiver sucesso, não existe uma equipe de sucesso, e se a equipe não tiver sucesso, não existe um indivíduo de sucesso.

Promovemos um relacionamento e uma mentalidade onde Marketing e Vendas colocam a receita em primeiro lugar, todos os dias.

Lucas: E quanto ao marketing de produto? Qual o papel que eles desempenham?

Shruti: Isso é muito mais difícil. Em última análise, responsabilizei o PMM por qualquer atrito que vimos no ciclo de vendas. O atrito no topo do funil pode indicar que precisamos criar um conteúdo melhor, adaptar preços ou otimizar nosso site e mensagens. Se os clientes em potencial estiverem presos no meio, talvez haja problemas de capacitação de vendas ou talvez não tenhamos definido nosso PoC com firmeza suficiente. E se os negócios estiverem com gargalos antes de serem fechados, você pode precisar de melhores estruturas de descontos

Lucas: Como você pensou em construir a marca Rockset?

Shruti: A marca é crítica. Mas não começamos com grandes peças de conscientização porque a categoria era muito incipiente. Teria sido prematuro colocar nosso nome em outdoors na Rota 101.

Em vez disso, tratava-se de construir crença na categoria e confiança na empresa. Nós potencializamos aplicações de missão crítica – se os compradores não virem a Rockset como um parceiro confiável e confiável para isso, estaríamos perdidos.

Na verdade, identificamos a deficiência de credibilidade como uma das maiores fontes de atrito no início do ciclo de vendas. Quem construirá um aplicativo de missão crítica em um banco de dados a partir de uma startup sem nome?

Construir essa confiança e crença tem sido principalmente uma questão de conteúdo. Publicamos muito conteúdo com objetivos muito intencionais – não apenas para aumentar a conscientização, mas para construir credibilidade por meio de liderança inovadora voltada para um público especializado. O objetivo era um conteúdo que fizesse as pessoas sentirem que entendíamos seus problemas incrivelmente específicos nos níveis mais profundos.

É difícil, caro e demorado produzir conteúdo como esse. A única maneira é envolver sua equipe de engenharia. Até nosso CTO contribuiu. Mas esse é o custo de construir uma marca de sucesso.

Lucas: Isso parece uma maneira muito intencional de concentrar a produção de conteúdo apenas nas questões que mais interessam aos seus compradores

Shruti: Construir conteúdo técnico envolve intencionalidade em vez de volume. Passamos muito tempo entendendo quais gargalos existiam na jornada de compra, quais eram mais importantes para resolver e que tipo de conteúdo os resolveria.

Em vez de otimizar para cobertura aérea, obtivemos maior sucesso na classificação entre os três primeiros resultados para alguns públicos e palavras-chave de nicho e de alta intenção.

As vendas foram um parceiro inestimável para nos ajudar a saber onde focar. Eu ouvia as ligações do Gong e eles diziam “Sei que minha equipe de marketing está ouvindo, você pode nos contar como nos encontrou?” E usaríamos imediatamente essa informação para colocar mais combustível em menos incêndios.

A pior coisa que você pode fazer como equipe de marketing é espalhar seus esforços como manteiga de amendoim. Diga não a mais e concentre-se em menos coisas que fazem o volante girar.

Lucas: Você falou muito sobre objetivos compartilhados e propriedade conjunta. Quanto de seu crescimento a empresa atribui ao marketing?

Shruti: Penso – especialmente para uma start-up – que a percepção de sucesso entre uma equipa ou outra ignora a visão mais ampla de que toda a empresa precisa de trabalhar em conjunto. O marketing tem que ser eficaz, sim, mas o produto também tem que ser incrível, e nossas conversas de vendas também precisam ser focadas. Tudo tem que estar certo para a empresa vencer.

Estou menos preocupado com o desempenho das pessoas do marketing do que com o fato de todos estarem caminhando na mesma direção. Para mim, desenvolver uma start-up é um esporte de equipe. Desde que todos concordem com o objetivo imediato para a fase atual da empresa – seja a adequação do produto ao mercado, a geração de demanda, a receita, a conscientização ou o marketing do cliente – então, em última análise, não acho que isso importe.